Nubank quer ser o banco principal dos brasileiros

Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deveria escolher entre proteger o núcleo do negócio ou perseguir um novo mercado, o Nubank está mostrando, na prática, que essa é uma falsa escolha. Executivos que ainda tratam inovação e operação como frentes concorrentes dentro da própria empresa deveriam observar de perto esse movimento, e é exatamente esse tipo de capacidade dupla, ambidestra, que o Executive Program da StartSe desenvolve em lideranças que precisam operar bem hoje e reinventar amanhã, ao mesmo tempo.

O novo segmento e o que ele revela

O Nubank decidiu adotar uma estratégia voltada especificamente para o público de renda média, em meio à disputa dos bancos pela chamada principalidade dos clientes. O novo segmento, batizado de Croma, ficará entre a conta tradicional do banco e a área destinada à alta renda, chamada Ultravioleta, mirando clientes com renda acima de R$ 5.000 por mês que estão em fase de formação de patrimônio e buscam ampliar o uso de produtos de crédito e investimentos. Segundo o vice-presidente do Nubank Croma e do Nubank Ultravioleta, a expectativa é ampliar a principalidade, hoje em cerca de 30% dos consumidores, com produtos que os clientes “amem” e que, por consequência, tragam essa concentração de relacionamento para o banco.

A engenharia por trás da ambidestria

O Nubank oferecerá benefícios como cartão Mastercard Platinum com cashback de 0,8% ou acúmulo de pontos, além de 5% de cashback em assinaturas de 28 plataformas de streaming, música, mobilidade, delivery e compras, entre elas Netflix, Spotify, Clube iFood e Uber One. O programa de benefícios anterior, Nubank+, que atendia esses clientes, será descontinuado. Segundo o diretor de produto do banco, as condições de crédito serão adaptadas ao perfil de cada cliente do novo segmento, substituindo o modelo hoje padronizado para toda a base, com o objetivo declarado de concentrar a “vida financeira inteira” do cliente na instituição.

Esse é o ponto que interessa a qualquer executivo fora do setor financeiro: a empresa não criou um produto novo isolado. Redesenhou toda uma camada de segmentação, cashback, crédito personalizado e investimento simultaneamente, sem descontinuar a operação que atende sua base de mais de cem milhões de clientes. A estratégia segue a linha adotada por outros bancos, incluindo Itaú, Bradesco, Santander Brasil, Inter e C6 Bank, para aprofundar o relacionamento com clientes unindo benefícios a uma oferta de investimentos e crédito, considerado o principal motor de relacionamento financeiro.

Por que isso é mais difícil do que parece

O movimento ocorre logo após o Nubank anunciar acordo para adquirir o Banco Porto Real, com o objetivo de obter licença bancária no Brasil e atender uma mudança regulatória do Banco Central. Lançar um segmento novo, redesenhar produtos de crédito personalizados e simultaneamente concluir uma aquisição regulatória são movimentos que, na maioria das empresas, competem pelo mesmo orçamento, pela mesma atenção executiva e pela mesma capacidade operacional. Empresas que não desenvolvem essa capacidade de sustentar múltiplas frentes estratégicas ao mesmo tempo tendem a escolher uma e sacrificar a outra, exatamente o erro que o Nubank parece estar evitando.

O que fazer primeiro

O primeiro passo é mapear, dentro da própria organização, quais iniciativas estão competindo por recursos que poderiam, com desenho correto, ser complementares em vez de concorrentes. O segundo é desenvolver na liderança executiva a capacidade de sustentar simultaneamente rigor operacional na base já consolidada e ousadia estratégica na fronteira de crescimento, sem que uma frente sufoque a outra.

É esse tipo de repertório de ambidestria organizacional que o Executive Program da StartSe constrói em executivos que lideram esse tipo de dupla frente.