Todo relatório recente sobre formação executiva converge para o mesmo ponto: o líder do futuro precisa saber operar em ambiente multicultural, interpretar cenário global e liderar equipe distribuída em múltiplos países. Gustavo Hoffmann, diretor da SKEMA Business School, resume essa tendência de forma direta: compreender apenas o próprio mercado deixou de ser suficiente para qualquer executivo que pretenda tomar decisão com impacto global.
O discurso é consistente e, em boa parte, correto. O problema aparece quando se compara essa ambição de formação com o critério que as próprias empresas usam, na prática, para escolher quem ocupa o cargo de liderança.
O abismo entre política de RH e decisão de contratação
Um levantamento da Page Executive mostra que 68% dos responsáveis por contratação afirmam seguir abordagem baseada em competências na seleção executiva. Mas apenas 30% admitem, quando a decisão é tomada de fato, dar mais peso a essa competência do que à trajetória profissional tradicional ou à reputação já construída pelo candidato.
A distância entre essas duas respostas não é detalhe estatístico — é a definição operacional de um paradoxo. A maioria das empresas descreve um processo de seleção moderno e, na hora de decidir, recorre ao critério antigo: onde o candidato já trabalhou, que cargo ocupou antes, que nome tem no mercado.
Por que esse filtro tende a excluir exatamente quem a empresa diz procurar
Competência multicultural raramente aparece de forma linear num currículo tradicional. Ela se constrói em passagens por mercados emergentes, em empresas pouco conhecidas fora de seu país de origem, em trajetórias que combinam funções diferentes em vez de seguir progressão previsível dentro de uma única área. Um processo de seleção que prioriza reputação de mercado e histórico linear tende, estruturalmente, a filtrar esse tipo de perfil antes mesmo de avaliar sua capacidade real de liderar em contexto global.
O resultado prático é uma contradição que a própria empresa financia sem perceber: investe em programas de formação internacional para desenvolver um tipo de líder que seu processo de contratação, no fim da fila, tende a descartar.
Formação sem mudança de critério é investimento perdido
A internacionalização da educação executiva, segundo Hoffmann, não se resume a módulo no exterior — está em preparar o executivo para interpretar múltiplos contextos e conectar perspectivas diferentes. Esse tipo de preparo só gera retorno se o critério de promoção e contratação da empresa for revisado para reconhecer, e não descartar, esse tipo de trajetória quando ela aparecer num processo seletivo.
Sem essa revisão, a formação produz executivos mais preparados que continuam sendo avaliados por um filtro que não foi desenhado para reconhecer justamente aquilo em que foram treinados.
O exercício que falta fazer antes da próxima sucessão
Antes de aprovar mais um programa de formação internacional, vale auditar os últimos processos de sucessão executiva da própria empresa — não pela política declarada, mas pelo critério que de fato decidiu quem assumiu o cargo. Se trajetória linear e reputação de mercado ainda pesam mais do que evidência concreta de competência adaptativa, a empresa está financiando um discurso que sua própria prática de contratação contradiz.
É esse tipo de diagnóstico — alinhar o que a empresa diz buscar em liderança com o que ela efetivamente escolhe — que o Executive Program da StartSe coloca no centro da conversa com conselheiros e lideranças de RH.
Formar líder global é a parte fácil do problema. A parte difícil é ter coragem de promover, de fato, o perfil que essa formação produziu — mesmo quando o currículo dele não se parece com o que sempre pareceu “seguro” escolher.
