Existe uma contradição incômoda no topo da hierarquia corporativa: as empresas nunca tiveram tanto dado disponível, e os CEOs nunca tiveram tanta ferramenta de análise à disposição — mas a decisão estratégica continua, na maioria dos casos, dependendo de julgamento não assistido. Um levantamento global da IBM, que ouviu três mil CEOs em 30 países, incluindo o Brasil, mostra que apenas 43% dos líderes utilizam inteligência artificial para fundamentar suas decisões estratégicas.
O dado expõe uma lacuna que vai além de adoção de ferramenta: mesmo em um ambiente inundado por informação, transformar dado em escolha estratégica continua sendo, segundo o próprio estudo, um desafio complexo — não porque falte tecnologia, mas porque falta o processo que conecta uma coisa à outra.
Por que ter dado não é o mesmo que ter insight
O levantamento aponta que cálculos pouco claros e a dificuldade de extrair conclusão realmente útil de grandes volumes de informação são as barreiras mais recorrentes entre os CEOs entrevistados. Isso descreve um padrão comum em empresas que investiram pesado em infraestrutura de dado nos últimos anos — dashboards, data lakes, ferramentas de BI — sem investir na mesma proporção em processo de decisão que efetivamente use essa infraestrutura no momento em que a escolha precisa ser feita.
O resultado é previsível: dado acumulado que informa relatório, mas não necessariamente decisão. Um CEO pode ter acesso a métricas em tempo real de todas as áreas do negócio e, ainda assim, decidir por instinto no momento crítico, porque o dado disponível nunca foi traduzido para o formato que a decisão exige.
A lacuna que separa quem lidera bem de quem só acumula ferramenta
Esse é o ponto em que a diferença entre CEOs se revela: não está em quem tem acesso à tecnologia mais sofisticada, mas em quem conseguiu construir a ponte entre dado bruto e ação estratégica. Segundo o estudo, CEOs que traduzem abundância de dado em ação prática e eficaz têm mais chance de levar a organização à frente num mercado competitivo — enquanto quem hesita em adotar essa disciplina tende a ficar para trás, mesmo tendo a mesma tecnologia disponível.
Esse achado ganha peso quando cruzado com pesquisas mais recentes do próprio instituto de pesquisa da IBM sobre o papel da IA na cúpula executiva. Um levantamento de 2026 com 2 mil CEOs em 33 países mostra que a expectativa é de que 48% das decisões operacionais sejam tomadas por IA sem intervenção humana até 2030 — praticamente dobrando o patamar atual, estimado em cerca de 25%. Isso significa que, enquanto menos da metade dos CEOs hoje usa IA para fundamentar a própria decisão, a própria liderança já projeta um futuro próximo em que a IA decide sozinha quase metade da operação. A distância entre essas duas realidades é exatamente o espaço onde a maioria das empresas ainda não construiu processo.
Por que essa lacuna vira risco competitivo, não só ineficiência
Em um cenário onde decisão rápida e precisa virou diferencial estratégico — o mesmo levantamento da IBM aponta que 98% dos executivos sentem que precisam decidir de forma cada vez mais ágil —, continuar decidindo sem apoio estruturado de dado não é neutro. É desvantagem competitiva acumulada silenciosamente, porque o concorrente que já fechou essa lacuna consegue reagir mais rápido ao mesmo sinal de mercado, com menos viés e mais evidência.
O risco prático para qualquer conselho é permitir que essa lacuna continue invisível por tempo demais. Diferente de uma queda de receita ou um erro operacional óbvio, decisão mal informada raramente aparece como linha isolada em um relatório financeiro — ela se acumula em oportunidades perdidas, expansões mal calibradas e apostas que pareciam razoáveis no momento, mas que uma leitura melhor de dado teria evitado.
Três movimentos que separam CEOs que fecham essa lacuna dos que não fecham
O primeiro movimento é tratar integração de dado em tempo real como pré-requisito de decisão, não como projeto de tecnologia paralelo à operação. Decisão baseada em dado atrasado, vindo de área isolada da empresa, tem o mesmo problema estrutural de decidir sem dado nenhum — só que com a ilusão de que existe base analítica por trás.
O segundo é investir na capacitação da própria equipe para interpretar dado, não apenas produzi-lo. De nada adianta ter informação disponível se quem está na sala de decisão não sabe traduzir aquele número em ação — e isso vale tanto para o CEO quanto para a cadeia de gestores que alimenta a decisão final com contexto.
O terceiro é tratar IA como complemento à experiência humana, não substituto dela. A tecnologia identifica padrão em volume de dado que nenhum humano processaria sozinho; a experiência de quem lidera contextualiza esse padrão dentro da estratégia real da empresa. Nenhuma das duas partes, isoladamente, resolve o problema descrito pelo estudo.
O que isso exige de conselhos e lideranças agora
A pergunta que qualquer conselho deveria levar para a próxima reunião de estratégia não é apenas “quanto investimos em ferramenta de dado”, mas “quantas das nossas últimas decisões relevantes foram, de fato, fundamentadas nesse dado — e quantas foram tomadas apesar dele existir”. Fechar essa distância exige uma combinação de estrutura de decisão, cultura orientada por evidência e disciplina de liderança que nenhuma ferramenta sozinha entrega.
Esse tipo de exercício — decidir com rigor, sob pressão, com apoio real de dado em vez de apoio decorativo — é exatamente o que o Executive Program da StartSe coloca diante de lideranças que já têm acesso à tecnologia, mas ainda precisam construir o processo que transforma esse acesso em decisão de fato melhor.
A tecnologia para fechar essa lacuna já existe na maioria das empresas há anos. O que falta, segundo os próprios números, não é ferramenta — é a decisão de usá-la como parte do processo de decidir, e não apenas como painel decorativo ao lado de quem já decidiu por instinto.
