Por anos, a discussão sobre modelo de trabalho girou em torno de uma variável simples: quantos dias por semana o colaborador deveria estar no escritório. Essa pergunta perdeu relevância.
Um novo estudo mostra que a métrica que realmente importa não é mais dia, é propósito, e empresas que continuam decidindo política de trabalho com régua de frequência estão respondendo à pergunta errada.
O modelo binário está com os dias contados
Segundo o estudo de Tendências Trabalhistas 2026-2027 do WeWork, em parceria com a Michael Page, o trabalho híbrido tradicional está evoluindo na América Latina para um modelo totalmente flexível, no qual a prioridade não é mais definir quantos dias se vai ao escritório, mas qual é o sentido real de ir e o que as empresas ganham com isso.
Claudio Hidalgo, presidente da WeWork para a América Latina, resumiu a transição para a Bloomberg Linea: o modelo híbrido já está ficando um pouco no passado. Depois de passar de 100% presencial para 100% remoto durante a pandemia, e de se estabilizar no meio-termo híbrido, o mercado agora caminha para uma flexibilidade que vai além desse esquema binário.
Os números confirmam a virada. Do total da amostra nos cinco países analisados na América Latina, 36,88% trabalham em modelo 100% presencial, abaixo dos 48% registrados no relatório do ano anterior, enquanto 38,43% dos entrevistados atuam em modelo híbrido. Entre os que preferem ir ao escritório, 45,41% escolheriam três dias ou mais por semana, enquanto os 54,59% restantes preferem apenas um ou dois dias.
Não é mais sobre dias. É sobre horas e sobre propósito
“Não é mais uma questão de dias, estamos falando até mesmo de horas”, afirmou Hidalgo, exemplificando que colaboradores podem ir ao escritório na segunda-feira das 15h às 18h, na terça das 11h às 17h, e não comparecer na quarta. Segundo os autores do relatório, elaborado a partir de pesquisa com cerca de 3.000 pessoas distribuídas entre México, Argentina, Chile, Colômbia e Peru, o escritório faz sentido quando permite atividades que exigem interação real, como reuniões, colaboração e encontros com equipes específicas.
Essa mudança de critério tem uma consequência direta para quem desenha política de trabalho: decidir presença por calendário fixo, sem relacionar cada deslocamento a uma atividade que efetivamente justifique sair de casa, é decisão desatualizada frente ao que os próprios dados mostram sobre expectativa dos profissionais. Segundo Hidalgo, quando um funcionário se desloca até o escritório apenas para fazer as mesmas videochamadas que faria em casa, a presença física perde sentido, e o próprio estudo indica que o subconsciente do colaborador reforça a percepção de que quem fica em casa é mais produtivo.
O que isso exige do desenho físico do escritório
Hidalgo destacou que a evolução para maior flexibilidade obriga as empresas a repensarem seus espaços físicos, transformando escritórios em ambientes orientados à colaboração, interação e criatividade, com espaços abertos, áreas de convivência e ambientes adaptados às novas expectativas dos profissionais. Segundo ele, “as empresas devem adequar os espaços de forma que permitam essa flexibilidade, caso contrário as expectativas de flexibilidade dos colaboradores não se alinharão com a infraestrutura dos escritórios”.
O executivo afirmou que as novas gerações têm demandas diferentes, exigindo desde espaços mais colaborativos até escritórios adaptados para pets e outros serviços associados a bem-estar, e que os próprios espaços do WeWork incorporaram salas de jogos, áreas de descanso, salas de maternidade e prédios pet friendly em resposta a essas necessidades. Empresas que tratam escritório apenas como conjunto de mesas e salas de reunião, sem investir nesse redesenho, correm o risco de manter espaço caro e vazio, exatamente o oposto do que a mudança de comportamento sugere.
O presencial total perdeu força, mas não desapareceu
O retorno a um modelo 100% presencial parece cada vez menos provável na América Latina. Hidalgo explicou que o fluxo de usuários do WeWork na região passou de 100% remoto durante a pandemia para um ponto de estabilização próximo a 50% de presença, patamar que não mudou significativamente desde então, o que sugere que esse equilíbrio já se consolidou em favor da flexibilidade. Segundo os dados do estudo, 59,9% da amostra optaria por modelo híbrido, enquanto a preferência por modelos totalmente remotos ou remotos com presença opcional permanece estável em 20,29%.
Isso não significa que o escritório físico perdeu relevância estratégica. Significa que ele precisa justificar sua existência de forma diferente, competindo não com o custo de manter o imóvel, mas com a percepção de produtividade que o colaborador já tem em relação ao trabalho remoto. Hidalgo apontou fatores como tempo de deslocamento, mobilidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional como determinantes dessa percepção, especialmente em cidades com maiores problemas de congestionamento.
O ponto cego que a maioria das empresas ainda não resolveu: IA no trabalho
O estudo também revela uma lacuna que interessa diretamente a qualquer comitê executivo. O presidente da WeWork para a América Latina estima que cerca de 95% dos profissionais do setor de escritório já utilizam ferramentas de inteligência artificial para auxiliar em suas tarefas diárias, sem encarar isso como algo que vai substituí-los, mas como mecanismo para aumentar produtividade. Em contrapartida, menos de 20% das empresas implementaram políticas, ferramentas, processos ou programas de capacitação formal para integrar IA ao trabalho cotidiano.
Na avaliação de Hidalgo, essa lacuna representa uma oportunidade perdida para melhorar produtividade em uma região que historicamente enfrenta atraso nesse indicador: “Aqui temos uma oportunidade gigantesca e precisamos que as empresas possam acelerar a implementação real”. O padrão é revelador: colaboradores já adotaram a tecnologia de forma orgânica, mas as empresas ainda não desenharam a estrutura formal que transformaria essa adoção espontânea em ganho de produtividade mensurável e seguro.
Por que isso é decisão de liderança executiva, não só de RH
Redesenhar política de trabalho ao mesmo tempo em que se formaliza adoção de IA não é ajuste operacional isolado. É decisão que atravessa orçamento de infraestrutura, cultura organizacional, retenção de talento e produtividade agregada da empresa, exatamente o tipo de decisão que exige visão de conjunto da alta liderança, e não apenas resposta pontual de área de gente ou de facilities.
Empresas que tratam esses dois movimentos, flexibilização do trabalho e formalização do uso de IA, como fenômenos separados, tendem a desenhar política de escritório sem considerar como a IA já mudou o que o colaborador faz sozinho em casa, e política de IA sem considerar onde e quando a colaboração presencial ainda gera valor insubstituível.
Por onde começar?
O primeiro passo é mapear, dentro da própria empresa, quais atividades hoje exigem presença física real, e quais continuam presas a um calendário de dias fixos sem justificativa funcional. O segundo é revisar o desenho dos espaços físicos existentes, avaliando se eles favorecem colaboração e interação ou se apenas replicam, com custo mais alto, o que o colaborador já faz de casa. O terceiro é formalizar, com política clara e não apenas tolerância informal, como a empresa orienta o uso de IA no dia a dia, transformando adoção espontânea em vantagem competitiva estruturada.
Decisões dessa magnitude, que envolvem redesenho de cultura de trabalho, infraestrutura e adoção de tecnologia ao mesmo tempo, pertencem à mesa da alta liderança. O Executive Program da StartSe prepara justamente essa camada de liderança para tomar esse tipo de decisão com critério, antes que a concorrência pelo talento e pela produtividade seja vencida por quem já resolveu essa equação.
