Um dado recente da LHH expõe um paradoxo que a maioria dos comitês de sucessão ainda não enfrentou de frente. Segundo o Índice de Competitividade de Talentos 2026, que ouviu mais de 4.600 líderes, 60% dos executivos brasileiros afirmam desejar mudar de carreira, mesmo ocupando posições estratégicas e de alta responsabilidade.
Não se trata de insatisfação pontual. É um sinal estrutural de desgaste no topo das organizações, justamente no momento em que essas mesmas organizações dependem da liderança para atravessar transformação digital, pressão por resultado e escassez de talento qualificado.
Por que a liderança perdeu atratividade
O fenômeno não nasce de falta de ambição. Segundo especialistas ouvidos na pesquisa da LHH, o que mudou foi a urgência com que as novas gerações buscam o topo. Diferente de gerações anteriores, que associavam sucesso a ascensão hierárquica, muitos profissionais hoje priorizam trajetórias sustentáveis a acelerar a chegada ao comando. A liderança, nesse meio tempo, acumulou funções que não existiam há uma década. Além das metas tradicionais de performance, o cargo hoje envolve engajamento de equipe, saúde mental, retenção, hibridização do trabalho e, mais recentemente, a gestão da própria transformação com inteligência artificial.
Esse acúmulo de responsabilidade sem redesenho de escopo cria um efeito silencioso: quem já está no topo sente o peso crescer sem contrapartida clara, e quem está na base observa esse desgaste antes de decidir se quer assumir o mesmo lugar.
O risco que aparece na sucessão, não no resultado
Quando o desejo de sair do cargo cresce entre quem já ocupa posições estratégicas, o problema não aparece imediatamente no resultado trimestral. Aparece na sucessão. Empresas que não têm um pipeline de liderança robusto e preparado enfrentam dois riscos simultâneos: perder executivos experientes por desgaste e não ter substitutos preparados para assumir com a mesma consistência.
Esse cenário se agrava quando o processo de sucessão é tratado como formalidade de RH, e não como prioridade estratégica do board. Conselhos que discutem sucessão apenas quando o cargo já está vago chegam tarde. A decisão sobre quem assume a liderança precisa ser construída com antecedência, testada em contextos reais de decisão e sustentada por critérios de resultado, não apenas de tempo de casa ou proximidade política.
Reter quem já lidera exige mais do que retenção salarial
Grande parte das estratégias de retenção de liderança ainda se apoia em remuneração e benefícios. O dado da LHH sugere que isso não resolve a raiz do problema. Executivos que querem mudar de carreira mesmo em posições de alta responsabilidade não estão buscando outro salário. Estão questionando se o cargo, do jeito que está desenhado hoje, ainda vale o custo pessoal que exige.
Isso exige que as empresas repensem o que significa liderar dentro delas. Redesenhar escopo, distribuir responsabilidades antes reservadas a um único cargo, criar espaço real para decisão sem sobrecarga individual e proteger tempo de liderança para pensar estratégia, não apenas para apagar incêndios operacionais.
O que fazer primeiro
O primeiro movimento não é reter quem já pensa em saída. É mapear com precisão quem, dentro da liderança atual, está em risco de desengajamento silencioso, antes que ele se converta em pedido de desligamento. O segundo é revisar, com dados reais e não com percepção informal, o que o cargo de liderança realmente exige hoje comparado ao que exigia cinco anos atrás. O terceiro é preparar sucessores com antecedência suficiente para que a saída de um executivo não vire crise de continuidade.
Organizações que tratam sucessão como projeto contínuo, e não como reação a uma vaga aberta, chegam à próxima década com vantagem competitiva real sobre quem só percebe o problema quando a cadeira já está vazia.
Programas estruturados de desenvolvimento executivo, como o Executive Program da StartSe, ajudam lideranças a reconstruir esse desenho de cargo antes que o desgaste se transforme em saída.
