Nos últimos anos, a função de liderança intermediária acumulou responsabilidades que raramente constavam na descrição de cargo original. Segundo especialistas ouvidos no Índice de Competitividade de Talentos 2026 da LHH, além das metas tradicionais de desempenho, gestores hoje lidam com engajamento de equipe, saúde mental, retenção de talentos, transformação digital, trabalho híbrido e, mais recentemente, a incorporação de inteligência artificial nos processos que comandam. Nenhuma dessas frentes chegou isolada. Todas se somaram ao escopo original, sem que o cargo fosse redesenhado para acomodá-las.
O acúmulo silencioso que ninguém aprovou formalmente
Esse tipo de sobrecarga raramente passa por uma decisão explícita. Ela se instala aos poucos, com cada nova demanda apresentada como responsabilidade natural de quem lidera pessoas. O gestor que antes respondia por entrega e produtividade da equipe hoje também responde por clima organizacional, por retenção em um mercado de talento escasso e por conduzir a adoção de ferramentas de inteligência artificial que ele próprio ainda está aprendendo a usar.
O resultado é um cargo que cresceu em complexidade sem crescer em suporte, tempo ou autoridade de decisão proporcional. E é exatamente esse padrão que ajuda a explicar por que a liderança perdeu atratividade entre profissionais qualificados que observam de perto o custo de assumi-la.
A conexão direta com desistência e desgaste
Esse acúmulo de escopo não fica restrito à experiência individual do gestor. Ele se conecta a dois dados que já circulam entre lideranças de RH: apenas 6% dos millennials têm liderança como principal meta de carreira, segundo a Deloitte, e 58% dos gestores atuais já desejam deixar essas funções, segundo a Perceptyx. Quando quem observa de fora vê o volume de responsabilidade que o cargo exige sem contrapartida clara de suporte, a conclusão natural é evitar a posição, não buscá-la.
Empresas que ignoram esse padrão continuam promovendo profissionais para a liderança pelo desempenho técnico, sem preparar método, treinamento e acompanhamento para o novo escopo. O erro, nesse caso, não está na pessoa promovida. Está na ausência de redesenho do cargo que a recebe.
O custo que aparece na rotatividade, não no orçamento de treinamento
Má gestão, motivada por sobrecarga sem preparo, aumenta significativamente o risco de desligamento das equipes lideradas. O custo dessa rotatividade raramente é debitado à liderança que a causou. Aparece disperso em métricas de RH, em produtividade perdida, em tempo de recontratação. Isso torna o problema difícil de rastrear até sua origem real, que é o desenho inadequado da função de liderança intermediária.
Enquanto o custo permanecer invisível no orçamento formal, dificilmente haverá pressão suficiente para redesenhar o cargo antes que ele continue expulsando talento qualificado da fila de sucessão.
O que fazer primeiro
O primeiro passo é mapear, com precisão, todas as responsabilidades que se acumularam sobre a liderança intermediária nos últimos anos e comparar esse volume com o suporte, autoridade e tempo disponíveis para exercê-las. O segundo é redistribuir parte dessas responsabilidades, seja para especialistas dedicados, seja para estrutura de apoio direto ao gestor. O terceiro é preparar quem assume liderança com método real, não apenas com o reconhecimento informal de bom desempenho técnico anterior.
Programas como o Executive Program da StartSe ajudam a preparar lideranças para esse escopo ampliado, com método estruturado em vez de aprendizado por tentativa e erro sob pressão.
