Durante anos, o anúncio de venda de um ativo ou cisão societária carregava, no imaginário do mercado, uma leitura quase automática: a empresa está com dificuldade, está se desfazendo do que não conseguiu sustentar. O Global M&A Outlook 2026, da KPMG, elaborado a partir de entrevistas com 700 executivos seniores em 20 países e divulgado por primeira vez no Brasil, mostra que essa leitura já não corresponde ao comportamento real do mercado: metade dos executivos ouvidos espera crescimento moderado ou significativo de operações de desinvestimento nos próximos anos, e apenas 6% projetam retração.
Essa mudança de expectativa não é um detalhe estatístico — é o sintoma de uma reformulação mais profunda na forma como empresas líderes pensam a própria estrutura de portfólio.
De medida defensiva a instrumento de foco
Segundo Rodrigo Baraldi, conselheiro estratégico em M&As citado no levantamento, essa é uma inversão real de percepção: durante muito tempo, vender ativo ou promover cisão era interpretado como movimento defensivo — hoje, é usado deliberadamente para ganhar foco, simplificar estrutura e realocar recurso para áreas com maior potencial de crescimento e geração de valor.
Essa distinção importa porque muda o tipo de pergunta que um conselho deveria fazer ao avaliar um desinvestimento anunciado por um concorrente, ou ao decidir sobre o próprio portfólio: a pergunta não é mais “por que estão vendendo isso”, e sim “o que essa venda libera para investir em outro lugar, e esse outro lugar é mais estratégico do que o que foi vendido”.
Aquisição ainda no radar, mas com seletividade maior
O levantamento deixa claro que esse movimento de simplificação de portfólio não substitui apetite por aquisição — os dois avançam em paralelo. Entrada em novo mercado, fortalecimento de atividade principal, incorporação de competência tecnológica e atração de profissional especializado continuam entre os objetivos prioritários das empresas entrevistadas.
O que muda é o padrão de disciplina: a expectativa predominante entre os participantes é realizar entre três e dez transações por organização, concentradas em operações avaliadas em até US$ 1 bilhão. Segundo Baraldi, isso não representa ciclo de euforia — existe capital disponível, mas a decisão está sendo tomada com mais rigor e olhar de longo prazo, valorizando não apenas a capacidade de identificar oportunidade, mas a competência de executar integração, separação societária e capturar sinergia de forma eficiente.
O papel real da IA nesse processo — sem o exagero habitual
O estudo também traz um dado que ajuda a calibrar expectativa sobre inteligência artificial aplicada a M&A: ferramentas de IA generativa já são usadas em análise de mercado, inteligência competitiva e identificação de risco, ampliando produtividade e capacidade de avaliação. Mas, segundo o próprio levantamento, os ganhos até agora são predominantemente incrementais — a tecnologia ainda não provocou transformação completa na forma como as transações são conduzidas.
Baraldi é direto sobre o limite dessa contribuição: a IA reduz assimetria de informação e acelera análise, mas não substitui o fator que mais gera valor em uma operação de M&A — governança, alinhamento entre lideranças e clareza estratégica. Execução continua sendo o diferencial competitivo mais difícil de replicar, com ou sem ferramenta sofisticada de análise de dado.
As cinco forças que vão pautar o ano
O relatório identifica cinco forças estruturais que devem influenciar o mercado de fusões e aquisições ao longo de 2026: a definição de prioridade estratégica em cenário geopolítico fragmentado, a diferença de apetite ao risco entre compradores, a simplificação de portfólio como instrumento de criação de valor, o avanço da inteligência artificial na execução das operações, e maior disciplina operacional em toda a cadeia de decisão.
Juntas, essas cinco forças descrevem um mercado que já não recompensa crescimento a qualquer custo — recompensa eficiência, especialização e construção de vantagem competitiva sustentável, mesmo que isso signifique, paradoxalmente, vender parte do próprio negócio para financiar a parte que realmente importa.
O que isso significa para o Brasil
Baraldi avalia que essa reconfiguração deve se refletir com força particular no mercado brasileiro, dado o número de empresas que atualmente atravessam processo de amadurecimento de governança e revisão de portfólio. Isso cria oportunidade tanto para comprador estratégico quanto para fundo de investimento, numa agenda de M&A cada vez menos pautada por crescimento a qualquer custo e mais orientada por eficiência e vantagem competitiva de longo prazo.
Para conselhos brasileiros, o recado prático é que desinvestimento não deveria mais ser tratado como sinal automático de fragilidade — nem no próprio portfólio, nem na leitura que se faz do concorrente. A pergunta que qualquer comitê de M&A deveria levar à próxima reunião estratégica é se a empresa já tem clareza suficiente sobre qual parte do próprio portfólio gera valor de verdade, e qual parte só ocupa capital e atenção que poderiam estar em outro lugar.
Desenvolver esse tipo de disciplina de avaliação de portfólio, execução de M&A e governança sobre decisão de capital é exatamente o tipo de exercício que o Board Program da StartSe leva a conselheiros que precisam avaliar, com rigor, se uma venda de ativo é fraqueza ou é exatamente o tipo de decisão estratégica que separa portfólio maduro de portfólio inchado.
Vender já não é o oposto de crescer. Segundo os próprios números da KPMG, para metade do mercado global, vender virou parte de como se cresce.
