Toda empresa tem um plano estratégico. Poucas conseguem transformá-lo em resultado consistente — e essa distância, segundo a Pesquisa Panorama 2026, realizada pela Amcham Brasil em parceria com a Humanizadas, com 629 executivos de médias e grandes empresas brasileiras (60% deles em cargos de alta liderança), é hoje o principal fator que trava o desempenho corporativo no país. Ao serem perguntados sobre quais fatores mais prejudicaram os resultados de suas empresas em 2025, 52% dos respondentes apontaram a dificuldade de execução da estratégia — o percentual mais alto entre todas as oito barreiras avaliadas.
O dado ganha peso adicional quando comparado ao restante do ranking: cultura resistente à mudança (35%) e lideranças pouco preparadas (35%) aparecem em seguida, e baixo uso de tecnologia e IA — o vilão mais citado no discurso corporativo — fica apenas em quarto lugar, com 31%.
Por que a execução supera até a tecnologia como maior obstáculo
O padrão revelado pela pesquisa é direto: as barreiras que mais limitam o desempenho das empresas brasileiras são predominantemente humanas e organizacionais, não tecnológicas ou de produto. As três principais barreiras identificadas — execução estratégica, cultura resistente e liderança despreparada — apontam para desafios de gestão, alinhamento cultural e tomada de decisão, que dependem diretamente de liderança, governança e capacidade de adaptação, segundo a análise do próprio levantamento.
Isso reposiciona uma discussão que, na maioria dos comitês executivos, tende a girar em torno de investimento em tecnologia ou revisão de plano estratégico. Se a barreira real está na capacidade de transformar direção em ação consistente, aumentar orçamento de ferramenta ou reescrever documento de estratégia não resolve o problema — apenas adia o momento em que a mesma lacuna de execução vai aparecer, agora amparada por mais tecnologia sem mais disciplina.
O que as empresas dizem precisar para crescer — e a lacuna que fica exposta
Quando perguntados sobre quais fatores devem mais contribuir para o crescimento em 2026, os executivos hierarquizam de forma coerente com o diagnóstico do ano anterior: alinhamento entre estratégia e operação lidera com 66% das respostas, seguido por capacidade de execução dos projetos (60%), adaptação contínua a novas tendências (55%) e liderança preparada e engajada (52%). Adoção de tecnologia e IA aparece em quinto lugar, com 49%.
O próprio relatório destaca o padrão por trás desses números: embora tecnologia, dados e inovação apareçam na lista, os maiores fatores críticos de sucesso dependem fundamentalmente de competências humanas e organizacionais — alinhamento, execução, adaptação e liderança. Mesmo em cenário de aceleração tecnológica, a vantagem competitiva continua sendo determinada por empresas capazes de mobilizar pessoas, alinhar esforços e sustentar disciplina de execução.
O contraste que expõe o problema: mais otimismo, mesma barreira
Um dado adicional do levantamento reforça a urgência desse diagnóstico. A proporção de executivos que deram nota máxima (9 ou 10) para a expectativa de desempenho da própria empresa em 2026 subiu de 20% para 30% em relação à avaliação de 2025 — um salto de dez pontos percentuais no otimismo. Esse aumento de confiança, por si só, não é motivo de alerta. O que exige atenção é que esse otimismo cresce sem que a barreira estrutural apontada pelos próprios executivos — dificuldade de execução — tenha, necessariamente, sido resolvida.
Isso descreve um risco recorrente em ciclos de confiança crescente: entusiasmo sobre o futuro que não vem acompanhado de mudança real na forma como a empresa executa. Sem endereçar diretamente a barreira de execução, existe a possibilidade concreta de que 2026 repita o mesmo padrão de 2025 — plano ambicioso, resultado abaixo do esperado — só que agora com um grau de expectativa mais alto, e portanto um risco maior de frustração organizacional quando a meta não se cumprir.
O que isso exige de conselhos e lideranças agora
Para qualquer conselho de administração ou comitê executivo, o recado prático desse levantamento é redirecionar parte da energia hoje concentrada em revisão de plano estratégico para a pergunta mais desconfortável: por que a estratégia que já existe não está sendo executada com consistência. Isso envolve auditar processo de desdobramento de meta em ação concreta, clareza de papel e responsabilidade em cada etapa da execução, e disciplina de acompanhamento que vá além de relatório trimestral de resultado.
Formar essa disciplina de execução: decidir, desdobrar e sustentar entrega real, não apenas planejar bem, é exatamente o tipo de exercício que o Executive Program da StartSe coloca diante de lideranças que precisam transformar direção em resultado consistente, e não apenas em intenção bem apresentada.
O Panorama Liderança 2026 deixa uma conclusão que qualquer executivo brasileiro já suspeitava, mas raramente via confirmada em dado: o problema, na maioria das empresas, não é não saber o que fazer. É não conseguir, de fato, fazer.
